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Risparmio gestito, ridisegnare il futuro


Commento a cura di, Monica Regazzi, partner & managing director, The Boston Consulting Group

L’industria del risparmio gestito sta vivendo, anche in Italia, un momento certamente positivo. Nel corso della nostra ultima survey annuale sull’asset management mondiale (Capitalizing on The Recovery, 2013) abbiamo infatti registrato come, a livello globale, le masse siano cresciute mediamente del 9% (rispetto al 2011) con l’Asia, Giappone escluso, in testa (+17%). La Vecchia Europa ha segnato un incremento del 8% e, in questo contesto, il nostro Paese ha registrato un consolante +7%, tornando così a superare quota 1.000 miliardi di dollari, precisamente 1.057, e tornando sui livelli pre-crisi (nel 2007 il dato era pari a 1.131). 

Numeri certamente positivi ma che non devono trarre in inganno. Una contrazione, quella dei margini dei player nazionali e internazionali, dovuta in particolare all’effetto combinato dell’azione del regolatore, ai costi legati ad una maggiore trasparenza e, soprattutto, alle richieste che provengono dai clienti stessi, molto più attenti e informati rispetto al passato. Se a ciò aggiungiamo che il contesto italiano ha sempre visto l’asset management in una posizione subalterna rispetto alla distribuzione il quadro non è certo roseo. Nonostante ciò, anche nel Bel Paese abbiamo registrato risultati positivi soprattutto da quei player che sono stati in grado di offrire ai propri clienti, siano essi istituzionali o retail, prodotti innovativi, specializzati e soprattutto vere e proprie “solution” volte a soddisfare le loro esigenze.

Cosa ci si attende

Cosa ci insegna tutto ciò? Che le sfide per il settore sono ancora molte. Volendo riassumerle, potremmo dire che tre sono le principali: crescita, ricerca dell’efficienza operativa e contenimento dei costi, risk management. 

In un mercato in cui la crescita non è sempre garantita a tutti, per riuscire a conquistare le quote oggi in mano ai competitor la ricetta non è una sola, ma sicuramente si passa dall’innovazione. E per fare innovazione si deve investire nella creazione di competenze specialistiche e distintive, oppure acquisirle attraverso operazioni di m&a oppure valutando l’outsourcing di comparti non-core, outsourcing mirato a liberare quelle risorse necessarie all’innovazione di prodotto. Dall’altro lato, l’efficienza operativa e il contenimento dei costi passano attraverso la razionalizzazione dei processi, da un maggior utilizzo delle nuove tecnologie e, anche in questo caso, dalla cessione di attività non più redditizie o lontane dal proprio core business. Il tutto inserito all’interno di una politica di risk management incentrata ancora una volta sulle competenze, sulla qualità dei dati a disposizione per le analisi, sulla trasparenza e sulla qualità della reportistica, soprattutto nei confronti della clientela istituzionale.

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