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La teoria evoluzionistica delle SIM


Negli ultimi dieci anni abbiamo vissuto una delle più grandi crisi finanziarie del dopoguerra. L’effetto mercato sull’indice italiano ha contribuito a dimezzare l’offerta delle SIM e ha determinato un progressivo crollo dell’attività di raccolta e trasmissione ordini che storicamente ha rappresentato l’area di maggiore generazione di ricavi. “Tale crollo è stato accentuato dall’avvento delle piattaforme online che, scatenando una vera e propria battaglia sui prezzi delle commissioni da negoziazione, hanno fortemente ridotto i margini dell’attività di RTO”, spiega Roberto Russo, amministratore delegato di Assiteca SIM.  “Tutto ciò ha provocato un dimagrimento del numero delle SIM (passate da quasi 200 a 60)”.

Le SIM hanno quindi dovuto radicalmente rivedere il proprio modello di business privilegiando i servizi tradizionalmente in concorrenza con il mondo dell’asset management: collocamento, gestione e consulenza. “È auspicabile che l’introduzione della MiFID II generi un impatto positivo sull’incremento delle masse e sulla redditività delle SIM indipendenti. La trasparenza, la professionalità e la specializzazione risulteranno probabilmente i fattori decisivi nell’orientare le scelte della clientela nel prossimo futuro”. 

Anche per Alessandro Allegri, amministratore delegato di Ambrosetti AM SIM, negli ultimi dieci anni, più che un’evoluzione delle SIM, c’è stata un’involuzione. “Il mercato locale ha bloccato buona parte dei piani di sviluppo a causa della crisi. Ora progressivamente stiamo uscendo da una situazione d’impasse: probabilmente chi è sopravvissuto ha la capacità di adattarsi a un mercato che è cambiato, in quanto, probabilmente, ha nel proprio DNA le caratteristiche per affrontare il nuovo ciclo e i nuovi cambiamenti in maniera più strutturata”. 

Dopo la crisi economica c’è stato l’obiettivo di un cambiamento normativo. MiFID I è stato il primo tassello e MiFID II porterà numerosi piani di sviluppo. “Fra dieci anni quindi, ci saranno nel mercato player diversi da quelli attuali. Vedremo un aumento delle concentrazioni da parte dei soggetti impegnati nella gestione dei patrimoni con le società obbligate ad importanti investimenti sia per migliorare il servizio sia per gli impatti normativi sempre più sfidanti”. 

Importante è sottolineare che con la parola SIM si va ad indicare una categoria, non è quindi una definizione, perché vi sono società che offrono servizi alla clientela molto diversi fra loro. Le SIM, nate essenzialmente per la negoziazione, hanno assunto un ruolo più vicino al cliente finale attraverso il servizio di consulenza, nonché a causa di una concentrazione dell’attività di negoziazione nelle mani di pochi operatori di matrice bancaria.

Dando un rapido sguardo all’Albo, si può vedere che la maggior parte delle SIM è autorizzata alla consulenza, alla gestione e al collocamento. “Possiamo dedurre che le SIM rappresentino, ancor più delle SGR, il canale attraverso il quale si sta sviluppando il modello consulenziale”, fa notare Antonello Sanna, CEO di SCM SIM. “Possiamo identificare il punto di svolta di questo processo di trasformazione quando, nel 2007, la consulenza diventa attività vigilata e non accessoria come era considerata prima. Le SIM sono diventate quindi le più vicine al cliente (sia istituzionale che retail) perché sono gli attori con la visione più complessiva e indipendente da ogni cosa. Questo soprattutto con la clientela medio alta (affluent), da mezzo milione in su, che ha un’attenzione diversa alla gestione del patrimonio”.  

Una SIM di consulenza moderna ed efficace deve essere in grado di fornire elevati standard qualitativi all’interno di un quadro istituzionale che sia garanzia di processi codificati, rigoroso controllo del rischio, razionalità ed efficacia dei processi di analisi e selezione, efficacia nel fornire il servizio con tempestività, personalizzazione e continuità nel tempo. “Da questo punto di vista, il corretto dimensionamento dell’organizzazione diventa fondamentale per presidiare l’evoluzione dei mercati le variabili micro e macro economiche, l’innovazione dei prodotti finanziari, e da ultimo per dare soddisfazione all’ampliarsi delle esigenze della clientela, dagli aspetti successori, al patrimonio artistico, alla preparazione delle nuove generazioni a diventare leader nell’azienda di famiglia”, spiega Luca Ferraris, responsabile centro studi di Tosetti Value - Il Family office.

“Ci troviamo ormai da dieci anni in un contesto complessivamente positivo, ma in questa fase siamo vicini a un punto di svolta, specie nell’obbligazionario, con la conseguenza che molti prodotti fanno fatica ad offrire rendimento e supportare i costi dei prodotti stessi. Vediamo che c’è una crescente domanda di consulenza indipendente da parte della clientela. La normativa va verso una maggiore trasparenza. Con questi presupposti crediamo che i prossimi dieci anni possano essere ancora di maggiore soddisfazione per la consulenza indipendente”, conclude Ferraris. 

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