Empowerment diffuso, che cos’è e perché è stato scelto da UBS Global Wealth Management come faro del modello di business


In questa emergenza sanitaria, ognuno di noi ha dovuto accettare cambiamenti, fare i conti con le proprie paure e i propri bisogni, misurare le proprie capacità e imparare qualcosa. Ogni mestiere che si nutre di relazione, oltre che di capacità e competenze, è stato messo alla prova poiché all’aspetto professionale si è unito in modo ancora più forte il lato umano.

Non fa eccezione in tal senso la consulenza patrimoniale evoluta fornita alla clientela di fascia alta. “I clienti si attendevano risposte e che queste fossero date in modo rapido e proattivo”, afferma Paolo Federici, market head di UBS Global Wealth Management. Tra le prime, rivela, quella relativa alla solidità. “Che cosa succederà alla mia banca?”, prosegue, è stato un pensiero automatico da parte dei clienti in una situazione come quella vissuta tra fine febbraio e fine marzo, con una discesa dei mercati che per tempestività e profondità ha portato il pensiero di molti al 2008. “La nostra risposta è nei dati trimestrali diffusi alla fine del mese scorso, che dimostrano come l’inizio del 2020 abbia rappresentato per la banca uno dei periodi migliori di sempre, chiuso con un utile netto pari a 1,6 miliardi di dollari statunitensi e dati relativi alla posizione patrimoniale che si sono confermati estremamente solidi”.

Un nuovo concetto di sicurezza

La solidità non è però il solo fattore che concorre alla creazione di sicurezza, necessità fondamentale anche a livello di percezione. “Covid-19 non solo ha determinato una turbolenza di mercato di enorme entità ma rappresenta una crisi senza precedenti per questa generazione”, sottolinea Federici. “La vicinanza ai clienti è stata fornita attraverso i canali tecnologici in maniera istantanea e la tempestività nel fornire analisi e view di mercato, attraverso tutti i mezzi digitali utilizzabili in questo momento, è stata estremamente apprezzata”, entra nel dettaglio.

Tempestività ed efficacia della relazione, anche in tempi di lockdown, risulta dunque fondamentale, parte integrante di un contenuto della relazione stessa che nasce dal posizionamento del wealth management al centro del modello di business di UBS, in relazione simbiotica con investment banking e asset management. “Siamo una banca globale per completezza del servizio e presenza internazionale. Queste caratteristiche permettono una lettura completa dei mercati che è trasferibile al cliente sia in funzione informativa che operativa e centrate sulle singole esigenze”, dichiara il market head di UBS GWM.

Come cambia la banca

La spinta alla digitalizzazione conseguente alla crisi legata a Covid-19 è stata enorme e ha permesso di sviluppare nuove modalità di erogazione del servizio in ogni aspetto. “Ora è necessario fare tesoro di questa esperienza per selezionare le best practices da portare avanti anche nel futuro e da potenziare”, afferma. Per la divisione Global Wealth Management di UBS questo inizio d’anno, sottolinea inoltre il manager, rappresenta l’opportunità di accelerare un cammino strategico già in atto che vede un’evoluzione dell’offerta e, aspetto inscindibilmente collegato, della concezione del banker e della struttura della divisione.

Dal lato dell’offerta troviamo il passaggio dal “wealth” al “total wealth”, con la dimensione del patrimonio a cui si aggiungono quelle di impresa e famiglia, e quella che Federici definisce la regola delle tre “L”, liquidity, longevity e legacy. Queste sintetizzano la visione di UBS Global Wealth Management per il futuro della gestione patrimoniale. La prima “L”, liquidity, fa riferimento alle esigenze patrimoniali da uno a tre anni, la seconda, legacy, guarda alle necessità più di lungo periodo, mentre la legacy, terza dimensione, fa riferimento a ciò che viene già messo in campo in ottica successoria per la continuità con le generazioni future. “Nella fase di maggiore stress dei mercati”, rivela Federici, “avere introdotto tale impostazione ha permesso di mantenere razionalità e chiarezza nella relazione e nei processi decisionali messi in atto con i clienti”. Risposte globali per esigenze globali, con il banker che diventa un “direttore d’orchestra”, in grado di maneggiare uno spettro estremamente ampio di opzioni per quanto riguarda la parte patrimoniale, dagli investimenti sostenibili alla suite di prodotti assicurativi per la fascia di clientela con profilo di rischio più prudente, fino ad arrivare ai mercati privati. Contemporaneamente il banker deve fungere da guida nella relazione tra il cliente e i team di professionisti interni sugli aspetti corporate e famigliari.

“L’attuale fase”, conclude Federici, “è per noi sì gestione dell’emergenza ma anche e soprattutto una occasione di accelerare il processo evolutivo in atto relativamente al modo di condurre la banca. In un ambiente in cui conta moltissimo la velocità di reazione è fondamentale, per essere coerenti con la mission di eccellenza che abbiamo scelto, l’adozione del modello di empowerment diffuso. Negli ultimi 12 mesi abbiamo rivisto profondamente il nostro organigramma, semplificandolo e riducendo il numero di livelli, ma soprattutto mettendo in posizioni chiave persone che avevano dimostrato una comprovata capacità di reagire tempestivamente ai cambiamenti e alle esigenze più articolate della clientela”.

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