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Cosa può fare l’industria dei fondi per crescere in un contesto ostile


Manca meno di un mese alla fine di un anno durante il quale la parabola dei mercati è stata ascendente. A caratterizzare il suo inizio è stata la paura degli investitori circa la possibilità che gli effetti della guerra commerciale (che aveva già notevolmente scosso i mercati nell'ultimo trimestre del 2018) si protrarressero per tutto il 2019. E sebbene questi timori si siano poi concretizzati, ci hanno pensato le Banche centrali a dissipare i suoi effetti sul mercato.

In soli 12 mesi, si è passati dal parlare di normalizzazione monetaria a un nuovo ciclo di stimoli, decisione che potrebbe fare del 2019 uno dei migliori anni per gli investitori nell'ultimo decennio, con tutte le asset class in positivo. La rivalutazione del mercato e le iniezioni di liquidità sono riuscite a compensare il calo dei margini che l'industria deve affrontare in un contesto di tassi bassi, rendimenti attesi inferiori a quelli del passato e commissioni in declino. Ma cosa può fare l'industria europea per continuare a crescere in un ambiente che sarà molto più ostile rispetto a prima?

“Non esistono formule vincenti”, scrivono gli esperti di McKinsey & Company in un recente studio intitolato ‘State of European asset management: adapting to a new normal’. “Tuttavia, per raggiungere una crescita sproporzionata bisognerà che i gestori patrimoniali adottino misure proattive e audaci in risposta alle forze che continuano a rimodellare l'ecosistema dell’industria", aggiungono. Nel documento, gli autori ricordano che sebbene nell'ultimo decennio l’Europa abbia messo a segno un record nel numero di asset gestiti e flussi costanti di nuovo denaro nei fondi di investimento, non è successo lo stesso per i ricavi (che addirittura rimarrebbero invariati rispetto al 2018).

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Per la società di consulenza sarebbero tre le mosse che i gestori patrimoniali europei possono fare per avere successo nel prossimo decennio in un contesto di maggiore concorrenza, bassi rendimenti attesi e aumento della guerra delle commissioni. In primis, ripensare a come continuare a offrire valore ai clienti istituzionali in un contesto di ‘low and longer return’. Da McKinsey propongono, ad esempio, di includere fonti alternative di rendimento e accedere ai mercati privati. "Si tratta di diventare fornitore di servizi", affermano e non solo riferendosi agli investitori istituzionali, ma anche a quelli retail, per cui propongono di ‘istituzionalizzare’ l’offerta di servizi proposta, andando ben oltre la pura vendita di prodotti.

Questo comporta l’inclusione dei megatrend, l'investimento sostenibile e in generale la cultura SRI per diversificare il portafoglio, alleanze con i distributori per fomentare l'attività di consulenza e, naturalmente, tutto ciò che può migliorare la soddisfazione dell'investitore e della sua esperienza utente.

La seconda mossa consiste nell’innovare, rimanendo però selettivi. Ciò significa, sottolineano da McKinsey, ripensare ai modelli di business per riuscire a cogliere la crescita di quelli che definiscono ‘hot spot’ e saper gestire asset che in passato non avevano la rilevanza di oggi (liquidità, immobiliare…). È per questo che dalla società di consulenza prevedono un aumento delle operazioni aziendali, siano esse acquisizioni o alleanze, tra gestori patrimoniali più tradizionali e altri più specializzati in mercati privati ​​come quelli delle infrastrutture o del real estate.

L’ultimo punto, infine, riguarda la necessità di imporsi come ‘player disruptive’. "Consiste nell’andare oltre la gestione patrimoniale, creando una piattaforma o un ecosistema sfruttando l'accesso alla clientela di cui già si dispone (ad esempio, una piattaforma di selezione e distribuzione di fondi, gestore patrimoniale/fornitore di credito, provider di tecnologia o mercato B2B)", raccomandano.

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